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水產業戀上互聯網 火鍋料業撲朔迷離

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原始、粗放、市場脫節……這一連串的詞匯成為中國水產行業的真實寫照。對蝦行業低迷、海參抗生素門、獐子島遭遇黑天鵝……接連不斷的事件,使2014年成為整個行業過坎爬坡的關鍵年。

 

正是在這一背景下,從事水產進口和國內市場水產營銷的人,不約而同將目光轉向了互聯網,借助電子商務,借助互聯網思維,他們希望為行業開辟出一個新的“桃花源”。

 

而作為水產行業中的一個分支,火鍋料產業也變得撲朔迷離,以致有些資深人士面對市場也覺得“看不懂”了。

 

樊旭兵:北京海橋市場推廣有限公司董事長

進口水產繼續借力電商東風

從去年開始,“進口水產”和“電商”似乎就成為一組密不可分的詞匯。

在不久前落幕的天貓“雙十一”購物狂歡節中,據天貓數據魔方顯示,在生鮮品類熱銷的十家店中,主打進口海鮮的獐子島旗艦店和大洋世家旗艦店名列其中。獐子島旗艦店首次參加“雙十一”,當天銷售總額就突破了1000萬,其中加拿大產的鮮活龍蝦累計賣出了近9萬只。

“2013年可以算是進口水產的電商元年,今年則是在去年的基礎上,延續了高速發展的狀態。”樊旭兵稱,今年在包括天貓在內的幾大電商平臺上,進口水產品的銷售額都實現了快速增長,基本是在去年的基礎上增長了一倍,而且按照他們的預計,未來幾年仍然會保持這樣的高速增長。

“從我們切身的感受來說也是如此。”樊旭兵表示,“我們現在做得比較多的是加拿大的龍蝦、北極蝦,這都是我們現在直接操作的項目,從這些項目的銷量上來看,今年實現翻番是沒有問題的,有些品類的銷量甚至不止增長一倍。”

在消費升級的時代背景下,生鮮電商的發展加速了進口海鮮進入中國的步伐。“其實進口海鮮很早就已經進入中國了,這兩年逐漸被大眾關注,主要是因為生鮮電商的推動。”樊旭兵告訴記者。

從市場來看,電子商務在零售業整體的滲透率是10%,實際上有一些品類,比如服裝、電子商品這類的滲透率已經達到30%至40%了,而生鮮類的滲透率只有5%,還遠遠沒有達到平均水平。“我覺得未來生鮮品類的滲透率至少要達到15%到20%,這就意味著在目前的水平上還有3到4倍的成長空間。”樊旭兵表示。

進口水產不僅僅是在電子商務渠道銷售,而是全渠道都在做。實際上,餐飲和超市兩大傳統渠道才是進口水產的銷售“主干道”。比如北極蝦,一年的進口量大概在4萬噸,網上全部的銷售加起來大概也就是2000噸左右,占比能達到5%就已經很不錯了,其他3萬多噸都是在傳統渠道銷售的。

傳統渠道的銷售還是在增長,只不過沒有電商的影響力那么大,大家的關注度沒有那么高,而且現在也面臨著諸多的困境。比如在超市的推廣越來越困難,人工成本高,人難招,超市的消費層次也越來越低。

電子商務雖然是一個新興的渠道,但是成長迅速。而且,以順豐冷運、菜鳥網絡等為代表的冷鏈物流平臺也在不斷完善,為進口海鮮走進千家萬戶鋪平了道路。

樊旭兵告訴記者:“電商的營銷我們肯定會持續去做,而且還要增加新媒體的營銷。電商上賣好的前提是產品知名度要高,這就必須做媒體的宣傳。明年還會和大的電商平臺繼續合作,做一些新的促銷,這是肯定的。”

未來,隨著基數的增加,進口水產在電商平臺的增長速度估計會逐漸放緩,但整體銷量肯定會擴大,購買人群也會更加普及。

 

何足奇:原本品牌營銷機構董事長

營銷滯后水產亟待鏈接互聯網思維

作為知名水產營銷人,何足奇目前最受業內關注的,莫過于其推出的“眾籌海鮮”。11月30日,何足奇在眾籌網上推出“花雕釀金鯧”,10天之后,獲得118位支持,眾籌進度104%,眾籌資金51678元,圓滿收官。

在何足奇看來,“眾籌海鮮”模式不僅為水產行業提供了全新的產品思維,更打開了水產企業穿越消費互聯網、直入產業互聯網的大門。

這不是通過互聯網賣魚,也不是通過互聯網吸引眼球導流量,而是嘗試用最先進的“眾籌”方式來做一個“中國水產如何擁抱產業互聯網時代”的鮮活范本。用互聯網思維改變心態,與用戶平等、溝通、分享、協作,回歸商業常識,進而全面再造企業的流程,從研發、生產到銷售、物流、售后……建立一個與用戶實時連接、溝通的產業互聯網價值鏈。

2014年的水產行業,是一個過坎爬坡的關鍵年。對蝦全行業低迷,海參抗生素門引發了海參企業集體失聲、失向;獐子島的冷水團事件引發了全社會對水產企業存貨居高不下的深度擔憂,水產巨頭遭遇嚴重的誠信危機;水產巨頭紛紛觸電,但如何通過線上推廣實現線下品牌與銷量的提升,仍然是一個無比頭痛而又難以解決的問題。消費互聯網以及冷鏈物流的配套與水產批發、流通、代理、經銷渠道的適配性,是水產業電商面臨的最大的坎。

當前水產行業面臨兩大問題:其一,新常態下的產品換檔、市場提速對產業發展和企業運營提出了新課題,要想突圍就需要研究市場形勢和營銷環境的變化,回歸產品本質,從低成本、低品質、低價格的“三低”窠臼中走出來,通過產品制造,對接新的消費市場;其二,與其他食品、快消品行業相比較,水產企業家的思維與方法更新更加緩慢,只有通過打破慣性思維,擁抱并接受變化,才能在行業、市場的結構性轉型期獲得全新的成長勢能。

水產行業的營銷,依然處于十分原始、粗放的狀態,包括幾大水產上市企業。以養殖、加工為主導的企業運營模式,嚴重阻礙了水產營銷的縱深發展。由于全行業營銷的低能低效,導致水產行業與轉型、升級中的消費市場嚴重脫節,因此何足奇認為,水產業的過坎爬坡將持續兩到三年,在這個過坎爬坡的進程中,一些巨頭或企業會因此倒下,新的品類勢力或者渠道終端勢力會強勢崛起。

在水產企業的消費互聯網實踐中,大多數企業困于冷鏈物流而無法做強做大,這是理想狀態下的假設。實際上,當越來越多的消費互聯網平臺日益成為媒體時,水產品的電商往往被“電傷”。因此,對于傳統水產業而言,需要一個向上銜接產業集群(產地如湛江對蝦、舟山魷魚、福建鮑魚、山東海參)和生產企業,向下銜接服務渠道終端的生產性服務業出現。

產業互聯網的商業模式不是眼球經濟或者流量經濟,也不是依靠雙低產品獲得線上銷量。產業互聯網商業模式以價值產品或價值品牌為主導,通過創建傳統企業的產品價值或品牌價值,借助移動互聯網的融合,尋求全新的管理與服務模式,為消費者提供更好的服務體驗,創造出不局限于流量的更高價值產業形態。

 

鄭輝:某資深業內人士

從廠長到行業“自由人”

直到2014年10月,鄭輝覺得自己才真正進入了工作狀態,沒有了來自各方面的壓力,工作節奏相對輕松,也有很多可以自由掌控的時間。鄭輝形容目前的生活和工作狀態,稱自己為行業夾縫中的“自由人”。

目前鄭輝在做的工作,是為一家食品添加劑企業做銷售,嚴格意義上來說他也不算公司的員工。這家公司架構不大,沒有太多的銷售人員,老板看中鄭輝多年來在生產技術上積累的經驗,以及行業內廣泛的人脈,主動拉他入伙,所以也沒有給他定什么銷售任務,順其自然,維護一下老客戶的關系,有機會就開拓一些新客戶,沒有的話也不強求。

因此鄭輝得以有更多的自由時間,他也偶爾會在跑客戶的時候,攬一些“私活兒”,比如把一些經銷商的訂單交給相熟的工廠代工,自己也可以從中抽成。最重要的是現在能接觸很多行業內的人,鄭輝覺得這對自己以后的發展將會有很多幫助。

從一家生產企業的廠長,到辭職單飛,再到銷售添加劑游走于行業之中,一年多的時間里,鄭輝的經歷可謂一波三折,他也見證了行業的方方面面。用鄭輝自己的話說:“這一年的時間,我已經把行業看得透透的了。”

一年多之前,鄭輝還在一家速凍食品企業做廠長,生產管理各方面的事情,他全都要管。從2009年這家工廠剛剛建成開始,鄭輝就被請去做廠長,到去年離開,他整整待了5年時間。在工廠剛建成的時候,什么產品的生產能力都不具備,在鄭輝的規劃下,逐步建立起多條生產線,工廠也具備了湯圓、水餃、面點和火鍋料等多種產品的生產能力,在高峰時期,湯圓日產量一度達到50噸,成為所在地區湯圓產量最大的企業。

但像大部分的中小企業一樣,鄭輝所在企業的老板并沒有把精力投入到企業發展中,而是在忙于應對各種關系,忙于配合當地政府,打造企業的形象工程。“工廠越建越大,但實際很多產能是閑置的,人員管理也不到位,人浮于事。”鄭輝告訴記者,企業經營狀況越來越差,到去年年底,他決定離開。

鄭輝的計劃是找一家工廠合作,自己帶訂單,自己管生產,對方只需要提供場地,雙方各出所長,各取所需。

沒費多大力氣,鄭輝就找到了一家工廠,這家工廠建成多年,但缺乏銷路基本處于停滯狀態。按照前期設想,雙方一拍即合,鄭輝也很快開始印制包裝,著手生產。但現實總是沒有理想那么完美,產品生產出來之后,雙方開始出現分歧,產品價格上始終無法達成一致。“原本商量好的出廠價沒用,每出一批貨我們都要在這上面爭執很久,幾個月之后,合作不歡而散。”鄭輝說,他直到現在還有一批貨在那家工廠里押著。

這次失敗的合作讓鄭輝想了很多,他也切身體會到了行業內的混亂與無序。“對于火鍋料行業,我還是覺得有很大的發展空間,如果有合適的機遇我還是會去做,這畢竟也是我的老本行,但現在時機還不成熟。”鄭輝告訴記者,現在做添加劑銷售可以說是權宜之計,他在積累自己的資源,等待合適的機遇。

 

何爾鳳:福建天清食品有限公司營銷總監

在競爭迷霧中穩步緩進

“對大多數火鍋料生產企業來說,今年相對都會很難過,但是對于我們而言,年年難過年年過啊!”記者想讓何爾鳳回顧一下2014年,他開口就向記者發出了這樣的感慨。

在目前的經濟環境下,食品行業的整體發展情況都不理想,火鍋料也難獨善其身。

就行業而言,前兩年,火鍋料的競爭也很激烈,不過那種競爭是有層次的。大企業和大企業在競爭,中小企業和中小企業在競爭,每一種規模類型的企業都有自己的一方天地,大家在產品品質和價位上有所區隔,彼此之間也互不干擾。

可是現在情況變化了。今年三四月份,何爾鳳看到關于福建火鍋料企業紛紛向北方擴張的報道,心中就頗有同感。他也隱隱感覺,今年的市場競爭估計會與以往有很大的不同,果不其然。

一方面,市場上很明顯的表現是幾個大的廠家在發力,紛紛放低身價,將競爭延伸到更廣闊的市場領域,他們的產品價位大幅下調,這對二三線的企業確實產生了不小的影響;另一方面,行業整體利潤率下降。

“其實行業整體的市場空間并沒有太大的增長,真正的渠道還是那么多,也沒有開拓出一個全新的消費渠道出來。”何爾鳳告訴記者,市場的變化無非是在企業之間此消彼長,東家多一點,西家少一點。

也有一些代表性的企業,想走高端化的道路,但是高端市場需要培養,見效也很慢。有些企業雄心勃勃地殺入,但是遲遲不見效果,又草草收場。

面對種種亂象,何爾鳳作為一個行業資深人士有時候都覺得:“看不懂了!”他形容自己企業能做的,就是獨善其身,每一步走得都是慎重慎重再慎重。為了解決產能不足的問題,天清曾計劃大規模擴產,在現有基礎上擴大兩三倍,但后來經過論證,決定還是慢慢來,循序漸進地走。何爾鳳告訴記者,天清基本會保持目前的品質和價格,利潤再少,也要守住目前的市場。

今年面對大企業的擴張,何爾鳳也在做一些積極的應對,加強渠道建設,改變業務模式,轉變運營方向,整體業績也因此略有增長。

渠道調整是何爾鳳比較重視的地方,尤其是在今年,已經逐步開始進入商超渠道,這在以前是從來沒有做過的。商超渠道確實不好做,但何爾鳳覺得要掌控終端,這是必須走的一步,所以他的計劃是慢慢滲透。

與此同時,餐飲渠道的開拓力度也在加強,在一些地區也都取得了比較好的效果。“把終端掌握在自己手上,這才是最穩妥的。”何爾鳳現在的經營思路正在轉變,從以前完全借助經銷商的粗放模式,向精耕細作的方向改變,為企業自身尋找一些可靠的終端,將掌控力盡可能下沉,以此支撐企業后續的發展。

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